Slack foi criado para uso interno e virou unicórnio por acidente

Em agosto de 2013, Stewart Butterfield fechou as portas de um jogo que custou anos de trabalho e milhões de dólares. Dois anos depois, a ferramenta que sua equipe usava para reclamar do jogo valia um bilhão de dólares.

Um jogo que ninguém jogou

Stewart Butterfield não era novato quando começou o Glitch. Ele já tinha cofundado o Flickr, vendido para o Yahoo e saído com credibilidade suficiente para levantar capital e montar uma equipe de trinta pessoas em San Francisco. O projeto era ambicioso: um jogo online multiplayer com uma estética própria, colaborativo, diferente do que existia na época.

O problema não era a ideia. Era a execução em escala humana, no sentido mais literal. Trinta pessoas trabalhando em tempo integral, distribuídas em funções diferentes, gerando uma quantidade absurda de comunicação por dia. E-mails se acumulavam, arquivos sumiam entre pastas compartilhadas, decisões tomadas numa conversa de corredor não chegavam para quem estava trabalhando remotamente. O processo criativo estava sufocando na logística.

A solução improvisada foi criar uma ferramenta de mensagens interna. Nada sofisticado na concepção: canais organizados por assunto, histórico de conversas indexado, integração com as ferramentas que a equipe já usava. O objetivo era simples: parar de perder informação.

O produto dentro do produto

O que aconteceu a seguir é o tipo de coisa que os livros de empreendedorismo adoram transformar em metáfora, mas que na prática é bem mais banal e, por isso, mais interessante.

A ferramenta funcionou. Funcionou bem. A equipe começava a chegar de manhã e abria o chat antes de qualquer outra coisa. Conversas que antes se perdiam em e-mails voltavam à superfície quando alguém precisava. Novos integrantes conseguiam se situar lendo o histórico. A comunicação, que era um problema crônico, deixou de ser um problema.

O Glitch, por outro lado, não teve a mesma sorte. Apesar do investimento e do esforço criativo, o jogo não conseguiu construir uma base de jogadores sólida. O engajamento ficou abaixo do necessário para sustentar o modelo de negócio. Em agosto de 2013, Butterfield tomou a decisão de encerrar o projeto.

Foi nesse momento que ele notou algo que já estava na frente de todo mundo: a equipe passava mais tempo no chat interno do que testando o próprio jogo que estavam desenvolvendo. E quando conversavam sobre o trabalho, boa parte dos elogios era para a ferramenta de comunicação, não para o produto principal.

Às vezes o sinal mais claro do que você deveria construir está no comportamento da sua própria equipe, não nas pesquisas de mercado.

Do chat interno ao unicórnio

Butterfield e os sócios decidiram transformar a ferramenta numa empresa. O nome Slack vem de um acrônimo: Searchable Log of All Conversation and Knowledge. É um nome que descreve exatamente o que diferenciava o produto: não era só um chat, era um arquivo pesquisável de tudo que a equipe sabia e discutia.

O lançamento aconteceu em 2013 e os números das primeiras horas já indicavam que havia demanda real:

• 8 mil cadastros nas primeiras 24 horas após o lançamento público
• 15 mil usuários diários em três meses
• 500 mil usuários ao final do primeiro ano

Em 2015, dois anos depois do lançamento, o Slack atingiu valuation de um bilhão de dólares. A empresa entrava oficialmente na lista de unicórnios. Para contextualizar: o Glitch levou anos para ser desenvolvido e não conseguiu se sustentar. O Slack chegou ao mesmo símbolo de sucesso do Vale do Silício em vinte e quatro meses.

Por que o Slack funcionou quando tantas ferramentas similares falharam

Não faltavam ferramentas de comunicação corporativa antes do Slack. O e-mail era onipresente. O MSN Messenger corporativo existia. Ferramentas como HipChat já operavam no mesmo espaço. O que o Slack fez de diferente não foi inventar a categoria, foi executar com um nível de atenção à experiência do usuário que as alternativas corporativas ignoravam.

Busca que realmente funciona

O problema central de qualquer ferramenta de comunicação em equipe é a perda de informação. O Slack foi construído com a premissa de que tudo que é digitado precisa ser encontrável depois. A busca não era um recurso secundário: era parte da proposta de valor central.

Organização por canais

A separação de conversas por tópico parece óbvia agora, mas representou uma ruptura com o modelo de caixa de entrada do e-mail. Em vez de uma fila cronológica de mensagens misturadas, o Slack organizava o contexto por projeto, por equipe, por assunto. Quem entrava num canal novo conseguia entender o que estava acontecendo sem precisar perguntar.

Integrações

O Slack não tentou substituir todas as ferramentas que uma equipe usa. Funcionou como camada de comunicação que se conectava ao que já existia: repositórios de código, ferramentas de gestão de projetos, calendários. Isso reduziu a fricção de adoção porque as equipes não precisavam abandonar seu fluxo de trabalho, apenas centralizavam as notificações e discussões.

A pandemia como catalisador

O crescimento do Slack entre 2013 e 2019 já era expressivo, mas a pandemia de 2020 colocou a empresa numa posição que dificilmente seria alcançada em condições normais. Quando o trabalho remoto deixou de ser exceção e virou regra, ferramentas de comunicação assíncrona se tornaram infraestrutura essencial.

O Slack chegou a 12 milhões de usuários ativos diários durante a pandemia. Era uma escala diferente de tudo que a empresa tinha operado antes. E foi exatamente nesse pico de relevância que a Salesforce fez a proposta.

Em 2021, a Salesforce adquiriu o Slack por 27,7 bilhões de dólares. Foi a maior aquisição da história da Salesforce, uma empresa que não é pequena nem avessa a compras estratégicas. O número coloca em perspectiva o que aconteceu: um produto que nasceu como solução interna para coordenar o desenvolvimento de um jogo fracassado foi avaliado em quase 28 bilhões de dólares oito anos depois.

O que essa história ensina sobre produto e oportunidade

A trajetória do Slack é frequentemente contada como uma história de pivô bem-sucedido, e é. Mas há um detalhe que costuma passar despercebido nessa narrativa: o Glitch não era um fracasso total de concepção. Era um fracasso de mercado. E foi justamente porque a equipe estava construindo algo difícil, com muitas pessoas, sob pressão real, que a ferramenta interna precisou ser boa o suficiente para resolver um problema verdadeiro.

Ferramentas construídas para resolver dores reais de quem as usa têm uma vantagem sobre ferramentas construídas para um mercado hipotético: elas já foram testadas pelos usuários mais exigentes possíveis, que são as pessoas com o problema na frente delas todos os dias.

Butterfield não criou o Slack porque fez uma pesquisa de mercado e identificou uma lacuna no segmento de comunicação corporativa. Ele criou porque a equipe precisava, usou, gostou e só depois percebeu que outras equipes tinham exatamente o mesmo problema.

O fracasso do Glitch não revelou um tesouro escondido por acidente. Revelou um produto que já estava funcionando, construído por pessoas que precisavam que ele funcionasse. Essa diferença importa mais do que parece.