A Pixar era uma divisão de hardware da Lucasfilm vendida por Steve Jobs por US$ 5 milhões — e quase foi vendida para a Microsoft

Em 1986, Steve Jobs acabava de ser expulso da própria empresa e tinha nas mãos US$ 5 milhões sobrando de uma negociação que quase ninguém consideraria séria. O que ele fez com esse dinheiro quase o quebrou, quase acabou nas mãos da Microsoft e, no fim, rendeu US$ 7,4 bilhões. Esta é a história da Pixar: uma empresa que nasceu como divisão de hardware, sangrou dinheiro por quase uma década e sobreviveu por uma margem muito menor do que a lenda costuma contar.

Um divórcio caro e uma divisão que ninguém queria comprar

George Lucas criou a divisão de computação gráfica da Lucasfilm no início dos anos 1980 com uma ideia clara: usar tecnologia para revolucionar efeitos visuais no cinema. O grupo era genuinamente talentoso, tinha nomes como John Lasseter e Ed Catmull, e já produzia imagens que impressionavam qualquer pessoa que as via. O problema era que o negócio não fechava as contas.

Quando Lucas entrou em processo de divórcio e precisou de liquidez, colocou a divisão à venda por US$ 30 milhões. Ninguém apareceu. A General Motors chegou a considerar a compra, a Philips também demonstrou interesse, mas nenhum negócio avançou de verdade. O preço era alto demais para um grupo que ainda não sabia muito bem o que era: uma empresa de software, de hardware, de efeitos especiais?

Jobs entrou na negociação depois de ser afastado da Apple pelo conselho, em 1985. Ele tinha dinheiro, tinha tempo e, segundo quem estava na mesa, tinha uma convicção genuína de que computação gráfica seria o futuro de alguma coisa, mesmo que ainda não soubesse exatamente de quê. Fechou o negócio por US$ 5 milhões, assumiu o controle da divisão e a registrou como empresa independente com o nome Pixar.

O plano que não funcionou: vender hardware caríssimo para quem não precisava

A estratégia inicial de Jobs para a Pixar não tinha nada a ver com filmes animados. A ideia era vender o Pixar Image Computer, uma máquina gráfica de alto desempenho, para hospitais, agências governamentais, geólogos e estúdios de cinema. O hardware era impressionante para os padrões da época, mas vinha com um preço que travava qualquer conversa: US$ 135.000 por unidade.

Jobs foi pessoalmente a reuniões tentando convencer médicos e pesquisadores de que aquela máquina valia o investimento. Vendas aconteciam, mas em volume insuficiente para sustentar a empresa. Mês após mês, a Pixar consumia caixa sem gerar receita proporcional.

• O hardware era tecnicamente superior, mas o mercado-alvo não estava preparado para absorver o custo
• A equipe criativa, liderada por Lasseter, produzia curtas de animação que ganhavam prêmios, mas não geravam receita direta
• A tentativa de criar um software de animação para vender a estúdios também avançava devagar

Jobs continuou colocando dinheiro do próprio bolso. Um ano, dois, três, quatro. Quando a conta chegou a 1991, ele já havia injetado algo em torno de US$ 54 milhões de patrimônio pessoal em uma empresa sem produto vencedor, sem receita estável e sem data clara para mudar esse quadro. Para ter uma referência: quando vendeu suas ações da Apple ao sair, Jobs havia recebido cerca de US$ 100 milhões. Quase metade desse valor tinha ido para a Pixar até aquele momento.

1994: a quase-venda para a Microsoft

Em 1994, Jobs decidiu que já era suficiente. Colocou a Pixar à venda e começou a conversar com compradores potenciais. A Microsoft estava na mesa. O negócio chegou perto de ser fechado.

O que impediu a venda não foi uma virada estratégica nem uma decisão de Jobs de apostar mais uma vez. Foi um contrato que já existia: em 1991, a Disney havia assinado um acordo com a Pixar para a coprodução de três longas-metragens de animação. O primeiro deles estava em produção avançada. Era o projeto que se tornaria Toy Story.

Com esse contrato em andamento e a possibilidade real de que o filme ficasse pronto em breve, a Pixar tinha um ativo concreto para mostrar. A negociação com a Microsoft esfriou. Jobs decidiu esperar para ver o que o filme faria nas telas.

O que salvou a Pixar não foi genialidade estratégica num momento crítico. Foi um contrato assinado três anos antes, quando a empresa ainda sangrava, por uma parceira que acreditava no potencial da tecnologia antes de qualquer evidência comercial sólida.

Toy Story, a bolsa e a virada que mudou tudo

Toy Story estreou em novembro de 1995. Foi o primeiro longa-metragem totalmente produzido em computação gráfica da história do cinema. Não era apenas uma curiosidade técnica: o filme funcionou narrativamente, emocionalmente, comercialmente. Arrecadou US$ 373 milhões em bilheteria mundial, um resultado expressivo para qualquer produção da época, ainda mais para um estúdio que poucos meses antes estava sendo negociado como ativo problemático.

Semanas depois do lançamento, a Pixar abriu capital na bolsa de valores. No primeiro dia de negociações, as ações dispararam e a empresa foi avaliada em US$ 1,5 bilhão. Jobs detinha cerca de 80% das ações naquele momento. Em um único dia de pregão, ele se tornou bilionário pela segunda vez, agora sem a Apple.

Os filmes seguintes consolidaram o que Toy Story havia prometido:

1. Vida de Inseto (1998): segundo longa, novo sucesso de público
2. Toy Story 2 (1999): sequência que superou o original em bilheteria
3. Monstros S.A. (2001): estreia no primeiro lugar nas bilheterias norte-americanas
4. Procurando Nemo (2003): maior bilheteria da história da Pixar até então
5. Os Incríveis (2004): Oscar de Melhor Animação

Cada lançamento reforçava o valor da empresa e tornava qualquer oferta de aquisição mais cara para um comprador eventual.

A venda para a Disney e o desfecho inesperado

Em 2006, a Disney comprou a Pixar por US$ 7,4 bilhões em ações. Jobs recebeu sua parte proporcional em papéis da Disney e, com isso, se tornou o maior acionista individual da empresa, superando até os herdeiros de Walt Disney. Com cerca de 7% das ações da Disney, ele tinha mais poder de voto do que qualquer outra pessoa física na companhia.

O retorno sobre o investimento original é difícil de calcular sem parecer ficção: US$ 5 milhões pagos em 1986, mais aproximadamente US$ 54 milhões injetados ao longo dos anos seguintes, resultaram em uma posição que valia bilhões em 2006. Poucos negócios na história do Vale do Silício têm um arco semelhante.

Mas o dado mais interessante talvez não seja o financeiro. É o fato de que a Pixar esteve genuinamente à beira do fim em pelo menos dois momentos distintos: quando o modelo de hardware não decolou e quando a Microsoft quase assinou a compra. O sucesso não foi linear nem inevitável. Foi o resultado de uma série de decisões, algumas deliberadas e outras simplesmente sortudas, que se encaixaram no momento certo.

O que esse episódio diz sobre risco e paciência no mundo dos negócios

A história da Pixar é frequentemente contada como prova de visão de Jobs. Há verdade nisso, mas é uma versão incompleta. Jobs errou no modelo de negócio inicial, quase vendeu a empresa no pior momento possível e foi salvo por um contrato que outra pessoa, John Lasseter, havia convencido a Disney a assinar.

O que Jobs fez bem foi duas coisas específicas: primeiro, reconheceu que o talento criativo da equipe valia alguma coisa mesmo quando o modelo comercial não estava funcionando; segundo, quando chegou a hora de abrir capital e negociar com a Disney, ele sabia exatamente quanto a empresa valia e não aceitou menos.

Isso não é lição de empreendedorismo genérica. É um caso concreto de como ativos subestimados mudam de mãos em momentos de pressão, e de como o valor de uma empresa raramente está onde o modelo de negócio original dizia que estaria. A Pixar foi comprada como empresa de hardware, sobreviveu como estúdio criativo e foi vendida como propriedade intelectual. Três empresas diferentes, dentro do mesmo CNPJ, num período de vinte anos.

Quando a Microsoft quase comprou a Pixar em 1994, provavelmente estava interessada na tecnologia de renderização e nos softwares, não nos personagens ou nas histórias. Teria sido, provavelmente, uma aquisição de talento e código, não de cultura criativa. O fato de o negócio não ter fechado mudou a trajetória de duas gigantes ao mesmo tempo.