A Burberry quase faliu por ser associada a gangues — e se reinventou apagando seu próprio símbolo

Em 2006, pubs britânicos colocavam placas na porta proibindo a entrada de clientes vestindo Burberry. Uma das marcas mais antigas da Inglaterra tinha se tornado símbolo de gangues, e o Burberry reposicionamento que viria a seguir seria uma das jogadas mais contraintuitivas da história do branding global.

Como o xadrez bege virou emblema de violência

O padrão xadrez bege da Burberry foi criado em 1920 como forro interno de casacos elegantes. Durante décadas, funcionou exatamente como deveria: era discreto, sofisticado, reconhecível apenas por quem já conhecia a marca. O problema começou quando a empresa decidiu, nas décadas seguintes, licenciar e expor esse padrão em praticamente tudo que fabricava, de bonés a lenços de preços acessíveis.

A democratização excessiva abriu uma brecha. Nos anos 2000, hooligans e grupos ligados a brigas em estádios adotaram a estampa como uniforme informal. O fenômeno ganhou até nome próprio: chavscum culture, uma referência pejorativa a uma subcultura britânica associada a comportamento antissocial e violência. Pubs em Londres, Manchester e Birmingham passaram a barrar clientes na porta por causa da estampa. Boates recusavam entrada. A imprensa publicava manchetes conectando a grife a episódios de vandalismo e confronto.

Não era uma percepção marginal. Era um problema sistêmico de identidade de marca. A Burberry tinha perdido o controle de quem a usava e, por consequência, do que ela significava.

O diagnóstico de Ahrendts e Bailey

Angela Ahrendts assumiu como CEO em 2006 vinda da Liz Claiborne, e seu primeiro movimento foi sentar com o diretor criativo Christopher Bailey para entender o tamanho real do estrago. O diagnóstico foi simples e brutal: a marca tinha se espalhado demais. Licenciamentos indiscriminados, produtos em faixas de preço muito variadas, distribuição sem critério. O símbolo mais reconhecível da empresa estava em todo lugar, inclusive nos lugares errados.

A solução que os dois construíram foi direta e difícil de defender para qualquer conselho de administração tradicional: retirar o xadrez de 90% dos produtos. Não reformular. Não reposicionar visualmente. Simplesmente tirar de circulação o ativo mais valioso da empresa em quase toda a linha de produção.

Às vezes proteger uma marca significa torná-la menos visível, não mais.

Junto com a redução do xadrez, a Burberry encerrou contratos de licenciamento que não controlava adequadamente, concentrou a produção em categorias de alto valor e redefiniu o posicionamento para o segmento de luxo global de forma explícita. Não era mais uma marca britânica de casacos. Era uma grife de luxo com herança britânica.

A aposta digital que poucas marcas de luxo ousaram fazer

Parte do Burberry reposicionamento que raramente recebe o devido crédito é a estratégia digital adotada no mesmo período. Enquanto outras grifes de luxo resistiam ao online por medo de perder exclusividade, a Burberry foi na direção oposta.

• Foi uma das primeiras marcas de luxo a transmitir desfiles ao vivo pela internet, democratizando o acesso visual sem democratizar o preço.
• Investiu em venda direta pelo site próprio antes de isso ser norma no setor.
• Usou redes sociais para construir uma narrativa de herança e artesanato britânico, controlando a mensagem sem depender de licenciados ou varejistas terceiros.

A lógica era coerente com o reposicionamento geral: controle total sobre onde a marca aparece e como é apresentada. O digital, nesse contexto, não era democratização do produto. Era controle da imagem.

Os números que validaram a decisão

Entre 2006 e 2013, o valor de mercado da Burberry saltou de aproximadamente 700 milhões de libras para 7 bilhões de libras. Um crescimento de dez vezes em sete anos. Para uma empresa que vendia casacos e acessórios, isso é um resultado que qualquer startup de tecnologia gostaria de reivindicar.

O crescimento não veio de novos produtos revolucionários. Não veio de expansão geográfica agressiva por si só. Veio de uma decisão editorial sobre o que a marca não seria mais. O xadrez que voltou a aparecer nos produtos passou a ser tratado como elemento raro e deliberado, não como padrão de fundo onipresente. Voltou a significar algo porque parou de significar tudo.

O que gestores e profissionais de marketing podem tirar daqui

O caso Burberry é frequentemente citado em cursos de branding, mas vale olhar para além do resumo de dois parágrafos. Alguns pontos merecem atenção específica:

1. Licenciamento sem controle destrói equity de marca. A Burberry não foi corrompida por má gestão financeira. Foi corrompida pela perda de controle sobre quem usava seu símbolo. Qualquer empresa que terceiriza o uso de sua identidade sem critério rígido corre o mesmo risco.
2. Retirar visibilidade pode ser um movimento ofensivo, não defensivo. A decisão de sumir das prateleiras em 90% da linha foi lida pelo mercado como sinal de confiança, não de retração. A escassez percebida elevou o valor do que restou.
3. Reposicionamento exige consistência sistêmica. Não adianta mudar o produto se o canal de distribuição, o preço e a comunicação contam histórias diferentes. Ahrendts e Bailey mudaram tudo ao mesmo tempo, e isso foi determinante.
4. O digital pode servir ao luxo se for bem calibrado. Mostrar o processo, a herança, o artesanato online não compromete a exclusividade do produto físico. A Burberry entendeu isso antes da maioria.

O paradoxo da presença estratégica

Existe uma crença comum no mundo do marketing de que marca forte é marca presente. Que crescer depende de aparecer mais, ocupar mais espaço, estar em mais canais. O caso Burberry desafia essa lógica de forma bastante concreta.

A marca cresceu dez vezes em valor exatamente no período em que decidiu aparecer menos. Menos produtos com o xadrez. Menos licenciados. Menos pontos de venda sem curadoria. A presença seletiva não enfraqueceu a marca: definiu onde ela estava disposta a existir, e isso passou a valer muito mais.

Não é uma fórmula universal. Marcas de consumo de massa operam com lógicas diferentes. Mas para qualquer empresa que compete em segmentos onde percepção e associação importam tanto quanto o produto em si, a pergunta que o caso Burberry coloca continua válida: onde você prefere não aparecer para que onde você aparece carregue mais peso?