Mattel perdeu US$ 100 milhões criando o filme da Barbie... em 2001

Em 2001, a Mattel queimou US$ 100 milhões tentando virar uma produtora de cinema. O resultado quase encerrou a história da empresa que criou a boneca mais famosa do planeta.

A lógica que parecia infalível

Nos anos 1990 e início dos anos 2000, a Disney havia transformado personagens em máquinas de dinheiro. O modelo era simples de observar: um filme animado chegava aos cinemas, e as prateleiras das lojas se enchiam de brinquedos, roupas, mochilas e tudo mais que pudesse estampar um rosto familiar. A receita funcionava em circuito fechado, e a Disney colhia os frutos dos dois lados.

A Mattel olhou para aquele modelo e fez uma pergunta razoável: por que não invertemos o circuito? Temos a boneca mais vendida do mundo, com décadas de história e fãs em todos os continentes. Se a Disney cria personagens para vender brinquedos, nós já temos os brinquedos. Falta só o filme.

A lógica tinha coerência. O problema estava na execução.

A Mattel Entertainment e o projeto dos US$ 100 milhões

A empresa criou a Mattel Entertainment com o objetivo de produzir conteúdo cinematográfico próprio. O primeiro projeto seria um filme da Barbie, e o orçamento alocado foi de US$ 100 milhões, um número que colocava a produção no mesmo patamar financeiro de grandes blockbusters da época. Para ter uma referência: Titanic, lançado em 1997, custou cerca de US$ 200 milhões e quebrou recordes mundiais. A Mattel estava entrando pesado num setor que não conhecia.

Contrataram estúdios especializados, investiram em efeitos visuais sofisticados para a época e montaram um elenco de dubladores com nomes reconhecidos. Tudo foi tratado como se a empresa soubesse exatamente o que estava fazendo. Não sabia.

O filme não chegou a ter lançamento expressivo nos cinemas. Foi direto para o mercado de vídeo doméstico, numa época em que esse destino era lido pelo público como sinal de produto descartável. A crítica foi dura. O público ignorou. A arrecadação não chegou perto de recuperar nem uma fração significativa do investimento.

O custo real além do prejuízo financeiro

Perder US$ 100 milhões num único projeto é devastador para qualquer empresa. Para a Mattel, o impacto foi além do balanço financeiro.

• A empresa demitiu centenas de funcionários nos meses que se seguiram ao fracasso.
• A Mattel Entertainment foi encerrada.
• A confiança interna em projetos de expansão foi abalada por anos.
• A imagem da Barbie como propriedade intelectual para cinema ficou associada ao fracasso.

Houve um período em que a empresa esteve genuinamente próxima de uma crise de solvência. O projeto cinematográfico não foi o único problema financeiro da Mattel naquele período, mas foi um dos mais visíveis e mais difíceis de justificar para acionistas e para o mercado.

A decisão seguinte foi previsível: ficar longe de Hollywood. Por aproximadamente 20 anos, a Barbie não teve presença expressiva nas telonas. A marca seguiu forte no varejo, mas o cinema ficou de fora dos planos.

Duas décadas de aprendizado silencioso

Enquanto a Mattel se recolhia do cinema, o mercado de entretenimento passava por transformações radicais. O streaming reformulou o consumo de conteúdo. O público adulto que cresceu com brinquedos dos anos 1980 e 1990 entrou na fase de maior poder de compra. A nostalgia virou estratégia comercial legítima, não apenas recurso criativo.

Outras marcas foram testando o terreno. Algumas acertaram ao confiar em criadores com visão própria sobre o material de origem. Outras erraram ao tratar propriedades intelectuais como produto genérico, substituindo voz autoral por comitê de aprovação.

A Mattel observou tudo isso sem precisar pagar pelo aprendizado de novo. O erro de 2001 já tinha sido caro o suficiente.

2023: a mesma marca, uma estratégia completamente diferente

Quando a Warner Bros. procurou a Mattel para discutir um filme da Barbie, a empresa tinha uma escolha clara à frente: repetir o modelo de 2001, tentando controlar produção e resultado, ou fazer o oposto.

Desta vez, a Mattel licenciou a marca. Não produziu. Não controlou o roteiro linha a linha. Não tentou ser estúdio de cinema.

Greta Gerwig assumiu a direção com liberdade criativa real. Margot Robbie e Ryan Gosling foram escolhidos para os papéis centrais. O filme resultante não era uma peça publicitária disfarçada de entretenimento. Era uma obra com ponto de vista, com ironia, com camadas de leitura que funcionavam tanto para crianças quanto para adultos que já tinham jogado fora suas Barbies décadas atrás.

O resultado: mais de US$ 1,4 bilhão em bilheteria mundial, posição de maior sucesso de 2023 nas bilheterias globais e um impacto cultural que gerou cobertura jornalística, debate acadêmico e uma onda de produtos licenciados que ultrapassou em muito o que qualquer campanha de marketing planejada poderia alcançar.

O que separou os dois momentos

Olhando de fora, é fácil dizer que a diferença foi a equipe criativa ou o momento cultural. Mas o ponto mais interessante não está no que mudou no mercado. Está no que a Mattel aprendeu sobre si mesma.

Em 2001, a empresa acreditava que ter um ativo valioso era suficiente para entrar em qualquer setor. A Barbie era conhecida no mundo todo. Como poderia dar errado? Essa confiança ignorou um dado básico: conhecer marcas não é o mesmo que conhecer cinema. Distribuição, linguagem narrativa, relação com crítica, timing de lançamento, construção de campanha para salas de exibição. Tudo isso exige competência específica que a Mattel simplesmente não tinha.

Em 2023, a empresa entendeu qual era seu papel real naquela cadeia: guardiã da marca, parceira comercial, beneficiária do sucesso. Não a protagonista criativa.

Saber quando liderar e quando ceder espaço para quem tem mais competência num determinado campo é uma das habilidades mais difíceis de desenvolver dentro de qualquer organização.

A Mattel não chegou a essa conclusão lendo um livro de gestão. Chegou perdendo US$ 100 milhões e quase indo à falência.

O modelo de licenciamento como vantagem competitiva

Há algo mais amplo aqui que vale registrar. O sucesso de 2023 abriu caminho para uma estratégia mais agressiva de licenciamento de outras propriedades da Mattel para o cinema e o streaming. Masters of the Universe, Hot Wheels, He-Man e outros títulos do portfólio da empresa entraram na fila de negociações com estúdios.

O modelo tem vantagens claras para uma empresa de brinquedos:

1. Risco financeiro reduzido: quem banca a produção é o estúdio parceiro.
2. Acesso a competência criativa especializada sem precisar construir internamente.
3. Receita de licenciamento garantida independentemente do desempenho do filme.
4. Aquecimento do mercado de produtos físicos toda vez que uma produção tem sucesso.

Não é um modelo perfeito. A empresa abre mão de parte do controle criativo e de parcela dos lucros que caberia ao estúdio. Mas, comparado com o cenário de 2001, é uma posição substancialmente mais sólida.

O fracasso de 2001 não foi um acidente evitável por ajustes de orçamento ou melhor escolha de diretor. Foi o resultado direto de uma empresa tentando competir num campo onde não tinha competência, empurrada pela ilusão de que um ativo forte garante sucesso em qualquer contexto. Vinte anos depois, a Mattel fez o mesmo movimento com resultado oposto porque, desta vez, entendeu qual parte do jogo era dela para jogar.