A Pixar foi criada para vender computadores — e Steve Jobs quase a destruiu

Em 1986, Steve Jobs tinha 31 anos, US$ 5 milhões sobrando e uma empresa de hardware que ninguém queria comprar. Quinze anos depois, esse mesmo ativo o tornaria o maior acionista individual da Disney. A história da Pixar é um dos casos mais improváveis do capitalismo americano, e a maioria das pessoas conhece só o final feliz.

A Pixar não nasceu como estúdio de animação

Antes de qualquer coisa, é preciso desfazer um equívoco muito comum: a Pixar foi criada para vender computadores caros, não filmes.

A divisão surgiu em 1979 dentro da Lucasfilm, a empresa de George Lucas, criador de Star Wars. O objetivo era desenvolver hardware e software de computação gráfica para clientes corporativos: hospitais, agências governamentais, produtoras que precisavam de ferramentas de edição sofisticadas. O produto principal era o Pixar Image Computer, uma máquina que custava US$ 135 mil por unidade.

Não era um produto para consumidores. Era equipamento especializado, do tipo que precisa de uma equipe de vendas técnica, ciclos longos de negociação e um mercado com orçamento robusto. O problema é que esse mercado nunca chegou no tamanho esperado. As vendas foram fracas desde o início, e a divisão consumia mais dinheiro do que gerava.

Em 1986, George Lucas estava passando por um divórcio complicado e precisava liquidar ativos. Colocou a divisão à venda. Poucos se interessaram. Jobs, recém-expulso da Apple pelos próprios executivos que ele havia contratado, viu a oportunidade e pagou US$ 5 milhões pela operação, assumindo também o compromisso de injetar mais US$ 5 milhões em capital de giro.

Anos de hemorragia financeira

O que veio depois foi uma saga de prejuízos que teria quebrado a maioria dos empreendedores, tanto financeiramente quanto psicologicamente.

O Pixar Image Computer nunca decolou como produto. A empresa tentou algumas pivôs: desenvolveu software de animação, prestou serviços para terceiros, produziu comerciais de televisão para pagar as contas. Nada disso era escalável. O dinheiro continuava saindo todo mês, sem exceção.

Entre 1986 e 1995, Jobs injetou mais de US$ 50 milhões do próprio bolso para manter a Pixar funcionando. Cinquenta milhões de dólares em dinheiro pessoal, ao longo de quase uma década, numa empresa que não tinha um produto de sucesso e que o mercado não levava a sério como negócio de longo prazo.

Em 1993, ele chegou ao limite. Começou a negociar a venda da empresa com pelo menos dois compradores em potencial: a Microsoft e a Alias Research, empresa canadense de software para computação gráfica. As negociações avançaram a ponto de Jobs considerar o encerramento real da operação. Ele estava cansado de financiar um projeto sem retorno visível.

Desistiu no último momento. As razões exatas variam dependendo de quem conta a história, mas o fato documentado é que nenhuma das vendas se concretizou.

O acordo que mudou tudo, antes mesmo de Toy Story

A virada não aconteceu em novembro de 1995, quando Toy Story estreou. Ela foi plantada quatro anos antes, num acordo silencioso que poucos acompanharam na época.

Em 1991, a Disney assinou um contrato com a Pixar para co-produzir três filmes de animação digital. O valor pago pela Disney foi de US$ 26 milhões, o que garantiu oxigênio financeiro suficiente para a Pixar não fechar as portas durante os anos mais difíceis do desenvolvimento de Toy Story.

O acordo, porém, tinha uma assimetria importante: a Disney ficaria com a maior parte dos lucros e com os direitos das franquias criadas. A Pixar topou porque precisava do dinheiro e da distribuição. Jobs entendia que, naquele momento, não havia margem para negociar em condições de igualdade.

Toy Story estreou em novembro de 1995 e faturou US$ 373 milhões ao redor do mundo. Foi o primeiro longa-metragem da história produzido inteiramente em animação digital computadorizada. O impacto cultural foi imediato. Na mesma semana do lançamento, a Pixar abriu capital na bolsa americana, e as ações subiram 77% no primeiro dia de negociação.

De Toy Story à compra pela Disney: dez anos de construção de valor

O sucesso de Toy Story não foi um acidente isolado. Ele abriu espaço para uma sequência de produções que consolidaram a Pixar como a referência mundial em animação:

• Vida de Inseto (1998): confirmou que o modelo funcionava além de Toy Story
• Toy Story 2 (1999): mostrou que sequências podiam ser tão boas quanto os originais
• Monstros S.A. (2001): novo universo, mesmo nível de qualidade técnica e narrativa
• Procurando Nemo (2003): maior sucesso de animação até aquele momento
• Os Incríveis (2004): expandiu o alcance para um público adulto de forma explícita

Cada filme construía o próximo. A reputação da Pixar criou uma expectativa no público que, por sua vez, gerava audiência garantida para os lançamentos seguintes. Esse ciclo de confiança era um ativo intangível enorme, e a Disney sabia disso.

Em 2004, as negociações entre Pixar e Disney para renovar o contrato de distribuição quebraram. Jobs e Michael Eisner, então CEO da Disney, não chegaram a um acordo. A Pixar começou a explorar parcerias com outros estúdios. Foi esse impasse que acelerou a saída de Eisner e a entrada de Bob Iger como CEO da Disney em 2005.

Iger priorizou fechar a relação com a Pixar. Em janeiro de 2006, a Disney adquiriu a empresa por US$ 7,4 bilhões pagos em ações. Com a transação, Steve Jobs recebeu ações suficientes para se tornar o maior acionista individual da Disney: cerca de 7% do total da empresa, mais do que qualquer membro da família Disney possuía.

O que esse caso ensina sobre paciência e timing de saída

A história da Pixar é frequentemente usada como fábula motivacional sobre persistência, e há mérito nisso. Mas o ponto mais interessante não é a persistência em si: é a combinação de persistência com o momento certo de parar de segurar o ativo.

Jobs segurou a Pixar quando quase todo sinal racional indicava que devia vender. Injetou dinheiro por quase uma década. Ficou perto de sair em 1993 e recuou. Isso foi decisivo. Mas em 2006, quando a Disney ofereceu condições favoráveis, ele vendeu. Não tentou construir um estúdio independente para sempre. Reconheceu que o valor máximo seria extraído dentro da estrutura da Disney, não fora dela.

Essa combinação, aguentar quando parece errado e sair quando parece seguro, é o que separa o resultado de Jobs dos casos de empreendedores que ou vendem cedo demais, ou nunca conseguem transformar o ativo em liquidez.

Jobs comprou uma empresa de hardware sem mercado por US$ 5 milhões e vendeu um estúdio de animação com propriedade intelectual global por US$ 7,4 bilhões. O ativo mudou completamente de natureza durante o caminho, e reconhecer essa mudança foi tão importante quanto persistir nos anos ruins.

A Pixar que Jobs comprou em 1986 não existe mais. O que ele vendeu em 2006 era um negócio completamente diferente, construído sobre os alicerces daquela compra improvável. Isso é o que torna a história singular: não foi só persistência cega, foi a capacidade de identificar quando o ativo havia se transformado em algo maior do que a aposta original.